KPI-Vergütung

Die an den Dienstleister gestellten Erwartungen und die beauftragten Leistungen hängen grundsätzlich mit den Zielen und der Anlagestrategie des Investors oder Eigentümers zusammen. So liegt der Fokus während der kurzfristigen Haltedauer einer Value-add-Immobilie auf der schnellen Umsetzung wertsteigernder Maßnahmen, um einen erfolgreichen Exit beziehungsweise Verkauf zu realisieren. Ein Core-Objekt mit langfristiger Haltedauer erfordert dagegen andere Leistungsschwerpunkte wie den Erhalt der Gebäudequalität, die Vermeidung von Instandhaltungsstaus und eine hohe Mieterzufriedenheit.
Die Vergütungsmodelle im Dienstleistervertrag und die Art, wie das Erreichen einer Leistung gemessen wird, müssen dem breiten Aufgabenspektrum im Immobilienmanagement Rechnung tragen. Im FM lassen sich beauftragte Leistungen in der Regel klar definieren, gut planen und eindeutig messen. So können im Vertrag für die Wartung einer technischen Anlage die Einhaltung der vorgeschriebenen Wartungszyklen und die genaue Tätigkeit präzise definiert werden. Ein Beispiel: Die Wartung einer Lüftungsanlage mit einem Volumenstrom von 10.000 m3/h, Erhitzer und Filter wird zwei Mal pro Jahr durchgeführt. Diese Leistung ist auf Grundlage der auszuführenden Tätigkeiten genau plan- und kalkulierbar, da diese sich branchenüblich sehr eng an den Empfehlungen des Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer orientieren. Eine solche Leistung kann in Bezug auf logistische Voraussetzungen und die Qualifikationen der einzusetzenden Fachkräfte genau kalkuliert werden.

Sowohl Malus als auch Bonus regeln
Auch die Messung der Leistung durch Stichproben oder Kontrollen führt zu einem eindeutigen Ergebnis. Die festgelegten Mindest- Erfüllungsgrade werden als Service-Level-Agreements (SLA) vereinbart und stellen die Grundlage für einen variablen Honorarbestandteil dar. Die SLA gelten im oben genannten Beispiel dann als erfüllt, wenn die Wartung an der Lüftungsanlage gemäß Planung pünktlich durchgeführt wurde und die entsprechenden Tätigkeiten und Prüfergebnisse in Protokollen festgehalten wurden. Bei Verträgen mit SLA sieht das vereinbarte Honorarmodell üblicherweise eine Malus-Regelung vor. Dies bedeutet, dass es in Abhängigkeit vom Erfüllungsgrad des gemessenen SLA einen Abzug vom kalkulierten Honorar geben kann. Eine gängige Spanne der möglichen Malus-Höhe liegt zwischen 5% bis 10% der jeweiligen Jahresvergütung. Die Motivation des Dienstleisters ist es, keinen Malus zu erhalten, um die gesetzten Unternehmensziele nicht zu gefährden.
In der Praxis ist die Messung von Property- und Asset-Management-Leistungen mithilfe von SLA-Regelungen schwierig: Zum einen stellen sie für den Prozesskostenansatz des Dienstleisters eine Anforderung dar, die nur schwer kalkulier- und berechenbar ist. Einzig administrative Basisleistungen können wie im Beispiel der Wartungsleistung aus dem Facility-Management gemessen und bewertet werden, z.B. fristgerechte Erstellung und Versendung der Nebenkostenabrechnung, fristgerechte Erstellung des Reportings oder termingerechte Einreichung der Instandhaltungsbudgets. Anhand der Beispiele ist erkennbar, dass es sich bei den messbaren Leistungen lediglich um administrative „Basics“ handelt – für die performancerelevanten Leistungen wie Mieterbetreuung, Sachkostenoptimierung, Steuerung der Facility-Management-Leistungen, Betreiberverantwortung sind SLAs ungeeignet. Stattdessen braucht es ein System, das das erwartete Ergebnis der beauftragten Leistung klar definiert, dem Dienstleister bei der Umsetzung der vertraglich festgelegten Ziele aber Handlungsspielräume eröffnet und ihn an Erfolg und Misserfolg seiner Leistung teilhaben lässt.

Mit KPI gemeinsam Ziele erreichen
Voraussetzung für Verträge mit so genannten Key-Performance-Indicators (KPI) ist zunächst, dass der Dienstleister in der Lage ist, die erwartete Wertsteigerung einer Immobilie mit der von ihm erbrachten Leistung beeinflussen zu können. Wenn dieser Zusammenhang besteht, gilt: Je höher die Verantwortung des Dienstleisters und je entscheidender seine Arbeit für die Wertsteigerung von Objekt oder Portfolio, desto stärker sollte die Erfolgsbeteiligung ausfallen. Dabei sollten im Interesse aller Beteiligten die Zielvereinbarungen der Management-Einheiten, etwa zu Objektperformance, Cash-Flow-Rendite, Assetallokation und Wertsteigerungsrate im Portfolio, nach den strategischen Zielen des Investors oder Eigentümers ausgerichtet werden.
Beispiele für gemeinsam vereinbarte KPI-Ziele sind die Mieterzufriedenheit als Voraussetzung für langfristig gesicherte Mieteinnahmen, Objektrendite im Fall, dass die Vermietungsleistung beziehungsweise Sachkostenverantwortung beim Dienstleister liegen, Erhöhung der durchschnittlichen Mietvertragsdauer zur Sicherung des Wertes (WALT) bei geplantem Verkauf der Immobilie. Die Zielwerte oder die Kennzahlen müssen jährlich den strategischen Zielen des Eigentümers oder Investors angepasst werden können. Das KPI-Honorarmodell ist mit einem relativ hohen variablen Anteil ausgestattet, bei dem sich das Erreichen oder Übererfüllen der Ziele positiv auf die Honorarhöhe auswirkt. Dies ist nachvollziehbar, weil auch der Eigentümer oder Investor bei Übererfüllung einen höheren finanziellen Erfolg hat. Im umgekehrten Fall wird ein Misserfolg genauso von beiden Parteien getragen. Insofern kann man hier von einem Gainsharing-Modell sprechen, getreu nach dem Motto: Alle sitzen in einem Boot. Die gängige Spanne für den variablen Anteil eines KPI-basierten Vergütungsmodells liegt bei 15% bis 25%.
Das wichtigste Merkmal eines KPI-basierten Honorarmodells ist sowohl eine Malus als auch eine Bonusmöglichkeit. Ein variables Honorarmodell wird auf der Geschäftspartnerebene vertraglich vereinbart und hat unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Dabei darf ein wichtiger Faktor nicht aus dem Auge verloren werden: der Mitarbeiter, der mit seinem persönlichen Einsatz den Hauptanteil an den Ergebnissen trägt. Es ist deshalb sinnvoll, auch für die Mitarbeiter der Dienstleister eine Bonusregelung zu vereinbaren. So wird sichergestellt, dass die Motivation zur Übererfüllung der Ziele jederzeit hoch ist. Es gibt vereinzelt Kombinationen aus SLA- und KPI-Modellen, die zum Ziel haben, bestimmte Mindestanforderungen in der Basisadministration abzusichern und dennoch die ganzheitliche Betrachtung der Steigerung der Performance des Portfolios nicht aus dem Auge zu verlieren. Welches Modell zur Leistungsmessung sinnvoll ist, steht in direkter Abhängigkeit von den strategischen Zielen des Eigentümers, den vorhandenen Ressourcen, der Art der beauftragten Leistung und den Einflussmöglichkeiten des Dienstleisters auf das erwünschte Ergebnis.
Grundsätzlich gilt: Je stärker sich die Aufgaben des Dienstleisters auf die Performance von Objekt und Portfolio auswirken, desto sinnvoller ist eine vertraglich definierte KPI-Regelung. KPI-Regelungen kombiniert mit Incentive-Modellen für die Mitarbeiter des Dienstleisters führen erfahrungsgemäß zu den höchsten Motivationsleistungen und besten Ergebnissen. Der eigene wirtschaftliche Erfolg des Mitarbeiters wird gekoppelt an den Erfolg des Auftraggebers mit der Folge, dass die Zielausrichtung aller beteiligten Parteien die gleiche ist.
Neben den beschriebenen und in der Praxis umgesetzten Steuerungsmodellen zur Steigerung von Performance und Qualität ist ein weiterer Aspekt wichtig: der persönliche Umgang zwischen den Mitarbeitern des Eigentümers oder Investors und den Mitarbeitern des Dienstleisters. Eine verlässliche und offene Kommunikation von Auftraggeber und Auftragnehmer stellt einen starken Motivationsfaktor dar. Denn überall da, wo Menschen zusammenarbeiten und ein gemeinsames Ziel verfolgen, ist jeder auf den anderen angewiesen. Kommunikation auf Augenhöhe und ein respektvoller, partnerschaftlicher Umgang miteinander bewirken oft Wunder und tragen – abseits jeder formalen SLA- oder KPI-Regelung – wesentlich zur Erfüllung beziehungsweise Übererfüllung der gesetzten Ziele bei.

Die Nutzungsrechte wurden The Property Post zur Verfügung gestellt von Bilfinger Real Estate GmbH
Erstveröffentlichung: Immobilienzeitung 24/2014