An Herausforderungen gewachsen

Abgesehen von den wenigen digitalen Vorreitern gibt es immer noch Verständnisprobleme zwischen Immobilienwirtschaft und PropTechs. In vielen Immobilienunternehmen scheint der Implementierungsaufwand digitaler Lösungen zu hoch, andererseits scheitern vor allem kleinere PropTechs an der Sprache und den Bedürfnissen der alteingesessenen Branchenakteure.

Oft fehlt es hier schlicht an Einfühlungsvermögen. Wer beispielsweise versucht, einem mittelständischen Projektentwickler eine Cloud-Lösung für seine Managementvorgänge zu verkaufen, muss ihn dort abholen, wo er steht. Denn sein Geschäftsmodell hat sich auch ohne digitale Instrumente bewährt. Neue Maßnahmen sind zudem mit Kosten und Schulungsaufwand verbunden. Mit Sicherheit kommt in einem solchen Gespräch die Frage: Wo steht der Server und warum sind meine Daten dort sicherer als in der Kiste, die bei uns im Büro steht? Wohl dem, der in dieser Situation die Sicherheitsmaßnahmen von Rechenzentren an einem konkreten Beispiel erläutern kann.

Es ist ein Faktum: Trotz 13 Jahren iPhone funktionierten die Geschäfte in der Vergangenheit gut auch ohne App und automatisierte Prozesse. Die wirtschaftlichen Rahmendaten deuten momentan nicht auf einen fundamentalen Abschwung hin. Angst vor dem Ende des aktuellen Zyklus gibt es in der Immobilienbranche derzeit kaum. Es wird sogar diskutiert, ob es Zyklen unter den Bedingungen des Niedrigzinszeitalters überhaupt noch gibt. Zugleich ist aber auch klar, dass das Wachstum nicht ewig währt, der Wettbewerb nicht außer Kraft gesetzt ist und der Fortbestand eines Unternehmens von seiner Fähigkeit zur Erneuerung abhängt.

Keine Digitalisierung ohne Standardprozesse
So besteht die Schwierigkeit heute vor allem darin, Unternehmen und seine Belegschaften einzuschwören auf die Notwendigkeit von Innovation. Wo dies nicht gelingt, wird meist auch die Digitalisierung der Managementprozesse zu einem ernsten Problem. Denn für eine erfolgreiche Digitalisierung müssen Schnittstellen und Tätigkeitsbereiche neu definiert und einzelne Arbeitsschritte standardisiert werden. Das heißt: Plötzlich gibt es Regeln auch dort, wo Mitarbeiter bislang von Fall zu Fall entschieden haben und nicht immer zu den gleichen Ergebnissen gekommen sind. Mit der Digitalisierung verschwinden diese Graubereiche. Persönliches Ermessen gibt es nur noch in seltenen Ausnahmefällen. Zugleich bedeutet Digitalisierung auch, dass sich Führungsebene und Belegschaft auf neue Abläufe und ungewohnte Hierarchien einstellen müssen – und das in Unternehmen, die unter Umständen über Jahrzehnte gewachsen sind und deren Mitarbeiter auf eine jahrelange Betriebszugehörigkeit zurückblicken.

Unabhängige Unterstützung von außen
Wer die mit einer solchen Transformation zusammenhängenden Auseinandersetzungen vermeiden will und bezüglich der Digitalisierung zu einem planbaren Ergebnis kommen möchte, holt sich am besten bewährte Kompetenz ins Haus. Auf diesem Wege entfällt ein Haupthindernis der Digitalisierung: die fehlenden personellen Ressourcen und die nötige Expertise. Beide Faktoren belegen in der aktuellen vierten Digitalisierungsstudie von EY und ZIA die Spitzenplätze bei der Frage nach den größten Herausforderungen in der unternehmenseigenen Digitalisierungsstrategie.

Grown Ups, also personell und finanziell etablierte Dienstleister der Digitalwirtschaft, beseitigen dieses Defizit in besonderer Weise. Diese Unternehmen zeichnen sich durch einen umfangreichen Track Record in der Implementierung digitaler Lösungen aus. Wohlgemerkt: Der Implementierungsprozess ist nicht gleichzusetzen mit dem Verkauf der Software. Er beginnt bei der Integration der Lösung in die bestehenden Geschäftsprozesse und endet erst mit einem übergreifend abgeschlossenen Change-Management. Anders gesagt: Erst wenn der letzte Mitarbeiter den Mehrwert der Lösung anerkennt und sie intuitiv bedienen kann, war der digitale Dienstleister erfolgreich. Denn der Auftrag zur Digitalisierung kommt zwar in der Regel aus der überzeugten Geschäftsführung, muss aber zwangsläufig in die Breite des Unternehmens übertragen werden.

Faktor Skalierbarkeit
Während jüngere PropTechs in ihren ersten Jahren vornehmlich mit der technischen Etablierung ihres Produkts und Vertriebsaktivitäten beschäftigt sind, besitzen Grown Ups gewachsene Strukturen und Netzwerke. Für die Kunden gibt es klar definierte Ansprechpartner über das eigentliche Produkt hinaus. Die Geschäftsführung verteilt sich auf mehrere Köpfe und die Personalstärke hat ein Maß erreicht, das auch größere Unternehmen zum Kundenkreis zählen lässt. Speziell diese müssen sich darauf verlassen können, dass eine Lösung auch bei stark wachsenden Nutzerzahlen, steigendem Datenvolumen, höherem Kommunikationsaufkommen oder neuen Compliance-Anforderungen weiterhin zuverlässig, sicher und schnell performt. Doch Skalierbarkeit bezieht sich nicht nur auf die technischen Anforderungen. Hinzu kommen angepasste Support-Kapazitäten, erweiterte Schulungskonzepte, neue Strukturen für die Kundendokumentation sowie internationale Expertise, die neben dem Faktor Mehrsprachigkeit auch rechtliche und kulturelle Aspekte einschließt.

Die im eigenen Unternehmen vorhandene Skalierungskompetenz kann durch strategische Minderheitsgesellschafter sinnvoll ergänzt werden. Erfahrene Partner bringen neben ihren Kontakten profunde Branchenkenntnisse für eine nutzerorientierte Weiterentwicklung des Produkts ein.

Marktexperten als branchenerfahrene Sparrings-Partner
Es ist sinnvoll, wenn die Projekterfahrung von Grown Ups, die gleichwohl ihre agile Startup-Unternehmenskultur bewahren, mit dem Wissen erfahrener Marktexperten einhergeht. Langjährige Akteure am Markt, wie Beratungsunternehmen, verfügen über die Erfahrung, den Marktüberblick und das Standing, um fruchtbare Bottom-Up-Ansätze im jeweiligen Unternehmen frühzeitig zu erkennen. Sie haben Einblicke in mehrere Branchen und wissen um wiederkehrende Muster bei der Realisierung von Digitalisierungsstrategien. Gerade ihre Erfahrungen im Change-Management sind eine wertvolle Stütze, wenn die Geschäftsführung am einmal erteilten Auftrag zur Implementierung digitaler Lösungen zu zweifeln beginnt.

Viele Unternehmen wissen gar nicht, welche technischen und personellen Ressourcen sie zu ihrer Modernisierung bereits im Hause haben, weil die betreffenden jungen Mitarbeiter in den bewährten Hierarchien feststecken – und ihnen ein Beitrag zur Erneuerung des ganzen Unternehmens noch nicht zugetraut wird. Nur derjenige, der nicht ausschließlich seine eigene Idee verkaufen will, sondern vielmehr auch auf Beratungsleistung setzt, wird die Größe haben, interne Digitalisierungsbemühungen bei der Bestandsaufnahme wahrzunehmen und zu fördern. Die Kombination von externer Erfahrung und internem Know-how ist oft die beste Konstellation, um eine Digitalisierungsstrategie langfristig erfolgreich umzusetzen.

Wie die vierte Digitalisierungsstudie von EY Real Estate und ZIA erfreulicherweise festhält, wächst die Akzeptanz für digitale Lösungen in der deutschen Immobilienwirtschaft. Nur noch 19 Prozent der befragten Unternehmen befinden sich bei ihrer Digitalisierungsstrategie in der Orientierungsphase. Der größte Teil der Marktakteure, 47 Prozent, befindet sich gleichwohl in der Entwicklungsphase. Man möchte digitalisieren, kennt aber nicht die damit verbundenen Risiken. Gerade hier können erfahrene Marktexperten in effizienter Weise behilflich sein. Unterstützerduos aus Grown Ups der Digitalwirtschaft und Marktexperten eignen sich in besonderer Weise. Beide verfügen über umfangreiche Projekterfahrungen im Roll-out und Change-Management und werden somit als Verhandlungspartner auf Augenhöhe wahrgenommen. Grown Ups decken die technische Produktseite, die unabhängige Außenperspektive und den Schulungsaufwand ab. Marktexperten bzw. Unternehmensberatungen bringen zusätzlich ihre branchenübergreifenden Kenntnisse um personale und funktionale Strukturen eines Unternehmens mit. Das jeweilige Unternehmensbedürfnis trifft auf das geeignete Produkt, das behutsam und genau passend im Geschäftsalltag verankert wird. Nur so greift Digitalisierung an der richtigen Stelle.

Die Nutzungsrechte wurden The Property Post zur Verfügung gestellt von Architrave, Ernst & Young Real Estate
Erstveröffentlichung: Immobilienmanager online, März 2020